組織的な残業をなくす方法/組織を定義して情報のシェアを意識!

組織的な残業をなくす方法/組織を定義して情報のシェアを意識!

この記事を読むのに必要な時間は約 9 分です。

以前、私が残業をなくした時の行動を記事にしました。
その時は個人での改善活動に特化させました。

今回はタイで残業を組織的になくした時の行動についてまとめます。

もともと私のとこにいたタイ人は仕事が終わらなくても定時帰りだったので
仕事が終わって定時帰りができるように見直しました。

組織を自分なりに定義して、情報を全員でシェアできるようにすることでなんとかなりました。

タイでの残業と改善を決めたきっかけ

まず私が赴任した時は残業三昧の部署でした。
タイ人が定時に帰った後に、
その残りの業務を処理したりしていたためです。

タイ人の名誉のために補足しておきますが、
基本的には真面目に働いてくれます。
ピンチになれば親身に夜中でも助けてくれます。
ただ、通常は定時できちっと帰ります。
当たり前のことをしてるだけです。
仕事の内容に問題があっただけです。

私の信念は
残業せずに成果も出して楽に楽しく働く
でしたので、この状況は嫌でした。

そしてタイ人の残務処理をなくすということは
組織的な改善が必要でした。

そのため、組織的な改善に着手しました。

まずは個人的に枠を確保するために業務改善したのですが
内容は以前の記事と同じなのでこちらをみてください。

組織と仕事、横断的な情報共有を意識

組織内での各役割の再確認

まずは組織内にある各セクションとその役割について再確認しました。
崩して言うと各メンバーが何をもとにどんな仕事をしてるかの確認です。

これは各メンバーにインタビューしながらまとめていきました。

  • 何をもとにその仕事、役割をしているのか(Job descriptionの確認)
  • どんな仕事をしてるのか(ルーティンとそうでないのに分ける)

これにより本来その人がやる必要のない仕事が押し付けられていたり、
もっと別の立場の人にやらせた方が効果が高い仕事があったりと
様々な状況が見えてきました。

各セクションのつながりを文章化

それぞれのJob descriptionはありはしたのですが、
それがどのように組織間で繋がってるのかが不明確でした。
そのせいでセクションを無視した仕事が存在していました。

なので、それを整理して繋げる資料を作成して説明しました。

誰々が何をするとあなたのこれができる
(インとアウトを明確にして線で繋げる)

と言うのをフロー形式にしたのをイメージしてください。

仕事内容をクリアにした上でインとアウトもクリアにすることで、
通常業務を回す上でとっかかりから悩む必要性を減らしました。

通常業務の簡略化、ルーティン化

いつも行われている業務を簡略化しました。

所定フォームは形式を変えたり、そもそも不要なら存在も消したりなどです。

ルールは守る必要あるが、不要だったり現実にあってないなら変える。
というのを徹底しました。
ルールが作られた背景を確認すると古い時代のものがたくさんあったので、
そういうものをアップデートついでに取捨選択していきました。

また、残った業務もできるだけ悩まないようルーティンワーク化しました。

ルーティンワークの作業指示書化

ルーティンワークを作業指示書の形式で文章化して
誰でもできるようにしました。

ただ、指示書を本格的に作るのはすごく手間なので、
各セクションのリーダーに簡単な形で作ってもらいました。
(見ただけでは理解できないけど、見ながら説明すれば出来る程度)

一発で完璧なものを作ろうと思うと身構えてしまうので
簡素なものでもまずは発行してみる形をとりました。

よくせっかくならいいものをと意気込んで作る人がいますが、
私はそれがいいと思えません。

途中でやる気が失速してしまうからです。

中途半端でも発行すれば、そこからは適宜直せば十分なので、
そこを意識づけしつつ簡単に作ってもらいました。

組織の意義を説明、意識づけ

組織の意義を自分なりにメンバーに説明しました。

  • なぜ組織というものが存在しているのか
    組織は大所帯を効率よく回すために存在している
  • なぜ分かれているのか
    1人ではできないことをカバーし合うため
  • セクションごとにどのような役目があるのか
    それぞれのプロフェッショナルとして最高効率で成果を出すため
  • 役職でどのような役目と責任があるのか
    色々あるけど人としてはみんな対等
    方針は一つでも役職が下になるにつれて実務レベルになるため指示が細かくなる
    それをそれぞれの役職に合わせてPDCAを回し結果を出す
    結果が実ったものが方針にあった成果となる
  • 横のつながりをどう意識すればいいのか
    セクションを意識しすぎるとグレーゾーンで必ず問題が起きる
    そこをほんのちょっと相手の業務を理解するようにすることでカバーしあえる
    横の人のアウトプットがあなたのインプットに繋がることを意識する

    グレーゾーンが大きすぎる時は上司に相談する

もっと細かく話したのですが大体こんな感じで説明しました。

そしてすでに作ってあったルーティンワークを各セクション内で
再度小さな組織をイメージさせつつ担当を再定義しました。

情報共有ツールを作成&活用

各セクションそれぞれでデータを保管している状況でしたので、
全てのデータを一箇所で管理できるように共有用データベースを作成しました。
これで蓄積型の情報の見える化を計りました。

ついでにそれを日本からもアクセスできるようにして
無駄な問い合わせも無くすようにしました。

また、今までメールや電話でやりとりしていて時間をロスしていたので
基本はLINEで双方の依頼、指示、伝達は行うようにして、
部門をまたぐ場合のみ箇条書き程度の内容をメールでシェアするようにしました。

成果をだすことを意識させる

組織として通常業務だけ回していても何も発展がありませんので
改善しつつプロジェクトを回す枠を作ることも意識しました。

そしてそれのフォローアップを通常ルーティンに組み込むことで
成果も並行して出せるようにしました。

組織を自分中心に回るように変更

組織としてしっかり運用するための一環でもあるのですが、
プロジェクトや業務管理は自分を中心に回るようにしました。

先ほど書いたデータベース作成やLINE活用は私のための見える化でもありました。

これによりイレギュラーなことが発生しても、
優先順位をつけたりその依頼を断ることが私の判断でできるようになり
無駄な業務が増えることを防ぎつつプロジェクトも回せるようになりました。

その代わり全ての揉め事の交渉や仲裁も自分中心でやることにはなりましたが、
知らずに全てが後手に回るよりだいぶ楽でした。

また、合わせて自分のコピーとなる人物を意識して作ることで、
今こうして転職しても組織を維持できるようにしました。

各メンバーにも自分のコピーを作ることの重要性は教えました。

私はコピー作成は転職など関係なく非常に重要なことだと考えてるので
触れる機会があったら別途書いてみたいと思います。

改善を通しての学び

私の場合はとにかく組織としての仕事の意識づけと
情報をシェアすることを重要視して改善しました。

また、私中心で動かすことで余計な壁を取り払いました。
俗にいうセクショナリズムをなくしました。

組織的な改善を促すには組織の定義から見直しつつ
全員が一丸となってやる必要があると実感しました。

同時に、挑戦すればできないことではないこともわかりました。

改善期間中は楽しいことばかりではありませんでしたが、
本当に色々なことを得ることができました。

正直なところ書ききれていないことは多々ありますし、
変に省略したため支離滅裂な文章になっていると思います。

申し訳ないです。

私の組織的な残業をなくす方法については以上になります。

もし組織のあり方や、組織的改善などで
悩んでいる方がいらっしゃったら
参考にして頂けますと幸いです。

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